Laserfiche WebLink
FY 2025/26 and 2026/27 Project Prioritization List Attachment 1 <br />No.Prioritization  <br />Category Project Name  Project Description Lead  <br />Dept Dots <br />51 <br />3 ‐ Strategic  <br />Pipeline Downtown Specific Plan Updates <br />Identify strategic updates to the Downtown Specific Plan to reduce permitting barriers and encourage new investment with  <br />focused amendments and permit steamlining. CEDD 5 <br />52 <br />3 ‐ Strategic  <br />Pipeline <br />Land Use Planning and Amendments  <br />for Stoneridge Mall Periphery <br />Expand planning for Stoneridge Mall core to encompass all properties in mall periphery, including consideration of new  <br />locations for Fire Station 2. CEDD 5 <br />53 <br />3 ‐ Strategic  <br />Pipeline <br />Urban Growth Boundary Amendments  <br />‐ East Pleasanton <br />Initiate City Council or Voter‐Approved Amendments to the Urban Growth Boundary (UGB) if determined appropriate based  <br />on East Pleasanton Policy Framework process.CEDD 4 <br />54 <br />3 ‐ Strategic  <br />Pipeline <br />Bernal Community Park ‐ Specific Plan  <br />Amendment  <br />Study alternative land uses for Bernal Community Park, and initiate Specific Plan Amendment, including voter approval of  <br />alternatives if needed. CEDD 2 <br />55 <br />3 ‐ Strategic  <br />Pipeline <br />Enhance Internal Coordination on  <br />Communications (#YourCityAtWork) <br />Build stronger internal awareness around what makes a good story and how to share it. Work with departments to identify  <br />and elevate stories that demonstrate the value of City services and the positive impact of staff efforts. CMO <br />56 <br />3 ‐ Strategic  <br />Pipeline <br />Develop Organizational Key  <br />Performance Indicators (KPIs) <br />Develop and implement a comprehensive performance management system to track KPIs citywide. Provide ongoing  <br />performance monitoring that drives organizational effectiveness. CMO <br />57 <br />3 ‐ Strategic  <br />Pipeline <br />Cellular Lease Revenue Program  <br />Development <br />Develop a framework to generate revenue from cellular installations on city‐owned properties, reversing the previous policy of  <br />declining all carrier requests. Initial focus at water facilities and city properties, with potential to generate $200,000‐$500,000  <br />annually within 2‐3 years.CMO 5 <br />58 <br />3 ‐ Strategic  <br />Pipeline <br />Develop Communications Strategic  <br />Plan  <br />Develop a Strategic Communication Plan to enhance community engagement and build public trust. Provide a unified  <br />framework to ensure delivery of consistent, transparent, and effective communication with residents, businesses, and  <br />stakeholders.CMO <br />59 <br />3 ‐ Strategic  <br />Pipeline <br />Human Services Program  <br />Reorganization and Unhoused Services  <br />Framework Development <br />Conduct an assessment of  human services and unhoused services programs to determine optimal organizational structure and  <br />staffing needs. Develop a unhoused services framework. CMO <br />60 <br />3 ‐ Strategic  <br />Pipeline <br />Strategic Initiatives & Innovation Pilot  <br />Program <br />Establish a strategic initiatives function within the City Manager's Office to identify and implement cost‐saving innovations,  <br />revenue enhancements, and service improvements like cross‐departmental innovation projects, pursue grant opportunities,  <br />and pilot data‐driven solutions. CMO <br />61 <br />3 ‐ Strategic  <br />Pipeline <br />Grant Strategy & Pursuit Program  <br />Development <br />Develop and implement a comprehensive grant strategy including establishing on‐call grant writing services through RFQ  <br />process. Create internal grant coordination structure, tracking systems, and match funding protocols. CMO 2 <br />62 <br />3 ‐ Strategic  <br />Pipeline Finance Policy Update ‐ Fee Policy Update the fee policy to ensure that fees are fair and equitable and meet the City's cost recovery goals. FIN 1 <br />63 <br />3 ‐ Strategic  <br />Pipeline <br />Organizational Training &  <br />Development <br />Develop training programs to support staff development, deliver on‐going training on topics such as supervisory skills,  <br />leadership development, communications, etc. HR <br />64 <br />3 ‐ Strategic  <br />Pipeline Technology Strategic Plan  <br />Draft a three to five year IT plan to set guiding principles, governance structures, funding strategies, and measurable KPIs for  <br />cybersecurity, digital services, data analytics, and infrastructure modernization, and staff resources evaluation. IT <br />65 <br />3 ‐ Strategic  <br />Pipeline LPFD JPA Shared Services Transfer  <br />Transition finance and payroll services to Pleasanton. Currently, Livermore provides payroll and finance services. Pleasanton  <br />would be providing all services to LPFD with these transfers. LPFD 1 <br />66 <br />3 ‐ Strategic  <br />Pipeline <br />Funding for Dolores Bengtson Aquatic  <br />Center (DBAC) Begin funding discussions for the 50 meter pool at Dolores Bengston Aquatic Center. LR 1 <br />4 <br />Page 39 of 674